Perantau dan Bayang-Bayang Rumah Gubuknya

Perantau dan Bayang-Bayang Rumah Gubuknya

Secara fisik, rumahku memang tidak sekokoh Benteng Takeshi yang dijaga oleh puluhan The Emerald Guards. Ia tidak lebih seperti gubuk nyaman tempat berlindung panas-hujan.


Aku datang dari kota pesisir di jalur Pantura Jawa Timur menghadap Laut Jawa yang dihadang Pulau Madura. Di kota kecil tersebut, kami menyebut rumah dengan sebutan omah atau bungkoh. Kata dari dua bahasa berbeda itu menjadi lazim di tempat kami. Sebagaimana perbedaan penghuni akan selalu dinaungi atap yang sama.

Kini sejak umur 20-an, aku selalu dibayangi tuntutan untuk mempunyai rumah, menikah, berkeluarga dan mapan finansial. Bukan dari kalangan crazy rich, ibu-bapakku hanya warga biasa yang serba berkekurangan, bahkan untuk kebutuhan primer sekalipun. Jadi kupikir rasanya takdir ini mengarahkanku untuk menjadi sandwich generation. Ah bukan lagi; tahu gejrot generation malah.


Gubuk rumahku 8 tahun lalu

Tapi bersyukurnya, Tuhan Maha Baik selalu memudahkanku dalam mencari kerja (walau disaat bersamaan selalu sial soal urusan cinta. Huehuehuee.... Sedikit demi sedikit hasilnya, aku sisihkan untuk merenovasi rumah keluarga di Probolinggo. Anehnya aku seperti tidak berjodoh dengan Kota Mangga dan Anggur itu. Entah kenapa setiap pekerjaan yang kulamar semuanya menjauhkan aku dari Probolinggo, menjauhkanku dari rumah. Apa karena horoskopku bernuansa ‘angin’? Canda.

Bicara rumah, itu bicara tentang moment, kenangan dan kadangkala cerita perabotan rumah tangga yang terlempar saat aku dan adikku rewind Perang Dunia. Huehuehuee.... Dulu mana kuat aku beli perabotan rumah tangga, apalagi yang kualitasnya bagus sekelas produk Olymplast. Jadi kalau pas ‘perang’ nyenggol dingklik plastik sudah bisa dipastikan bentuknya tak akan selamat. Walhasil esoknya bapak nggergaji triplek/lempengan kayu sebagai penggantinya. Tak lupa omelan emakku sepanjang minggu menggerutu. Dingklik plastik adalah Tumblr emak-emak masa baheula, percaya deh.

Ilustrasi dingklik plastik | credit image: www.biggo.id

Tapi itu kan dulu, sekarang ada toko Olymplast juaranya rapikan rumah. Mau rewind ribuan perang, dari zaman Konoha belum terbentuk pun, kualitas perabotnya tak perlu diragukan. Duuh, celoteh begini membuatku ingin pulang. Rumah selalu menyajikan segala sesuatu yang kau butuh walau tak pernah dipinta. Karena di sana ada bersemayam rumah pertamamu: ibu.

Kurang lebihnya 5 tahun belakangan ini aku jarang mengunjungi rumah. Seperti yang kusinggung sebelumnya, pekerjaan mengantarku untuk tinggal di luar kota. Hingga detik ini saat aku mengais rejeki di Ibukota, diri harus bersyukur dengan kamar petak 3 * 2,5 yang sering berantakan sebab belum mampu beli box kompartemen utamanya untuk sepatu dan koleksi buku bacaan. Tapi sejak sebulan yang lalu sudah menyisihkan uang untuk membeli Trolley Penyimpanan Serbaguna produk Olymplast. Doakan saja ya niat baik terkabulkan (padahal harganya terjangkau lhoo dan )

Sebagai perantau, tanya siapa saja, keinginan pulang kampung itu mengambil porsi paling besar sebagai angan-angan di benak kami. Sehingga hal pertama ketika bekerja di kota orang aku selalu berusaha menjadikan kamar kost senyaman-nyamannya ditinggali laiknya ketika di rumah. Mengoleksi barang kesayangan tanpa perlu kerepotan. Olymplast produsen perabotan rumah tangga tentu mampu mengakomodir keinginan tersebut sebab melihat perabot plastik mengingatkanku pada dingklik emak yang pecah tadi. Intinya aku ingin kamar kostku bersertifikasi 5R; Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin (bukan Rwrrrr ya...)

contoh produk berkualitas Olymplast, yuk kepoin di www.olymplast.co.id

Aku ingin merapikan kamar kost serapi ibu menyusun barang-barang di rumah. Walau dindingnya tak kokoh -sinar matahari seringkali menyelinap dari kisi-kisi dinding bambu rumah kami-, tapi ibu selalu berusaha membuat kami untuk nyaman di rumah. Perabotan rumah tangga selalu ditatanya dengan sabar sedemikian rupa walau sering jadi korban ‘perang’ berulang kali. Andainya aku jauh hari sudah mengenal Olymplast Juaranya Rapikan Rumah, mungkin saja rasa maafku sedikit bisa terobati. Karena rumah sejatinya hadir sebagai ruang penerimaan, ruang pengakuan dosa dan pengampunannya, ruang untuk menjadi diri sendiri tanpa khawatir dihakimi dan pastinya dimanapun engkau pergi, ibu selalu menyediakan tempat untuk pulang.

Bicara rumah, itu bicara tentang moment, kenangan dan selajur bertambahnya umur, kini itu artinya bicara tentang harapan, perlindungan dan tempat menata hidup. Aku ingin kelak calon istriku bisa bersama-sama menghidupkan rumahku dengan suka-duka, dengan narasi cerita.

Aku memaknai rumah sebagai verba-nomina dimana kita bisa diterima sebagaimana adanya. Tempat dan kata kerja yang nyaman, hangat dan bebas ekspresi dari segala prasangka.


(TUGAS DISKUSI) Bagaimana Cara Seorang Pemimpin Merumuskan Visinya dan Pendelegasian Wewenang

(TUGAS DISKUSI) Bagaimana Cara Seorang Pemimpin Merumuskan Visinya dan Pendelegasian Wewenang

TUGAS DISKUSI KEPEMIMPINAN

Petunjuk umum dalam melakukan diskusi:
Silahkan anda kemukakan pendapat anda dengan berdasar pada studi kasus, teori, bersumber dari BMP, dan juga dasar hukum yang berlaku saat ini. Jangan lupa cantumkan sumber referensi

Indikator penilaian:
Mengemukakan pendapat dengan berdasar pada studi kasus, teori, bersumber dari BMP, dasar hukum yang berlaku saat ini, mencantumkan sumber referensi.

SOAL 1

Salah satu peran seorang pemimpin adalah bagaimana ia mempunyai peran strategis dalam membawa sebuah organisasi mencapai suatu tujuan tertentu melalui rumusan sebuah visi yang jelas dan kongkret. Oleh karena itu, pertanyaan dalam diskusi ini adalah, bagaimana cara seorang pemimpin merumuskan visinya?

JAWABAN 1

Para pemimpin merumuskan visi dengan berbagai cara, contohnya para Nabi dan Rosul, memperoleh visinya dari Wahyu Tuhan. Mereka menjabarkan dan menjelaskan Wahyu Tuhan kemudian mempengaruhi ummat untuk merealisasikan Wahyu tersebut untuk mencapai kebahagiaan dunia akhirat.

Seorang pemimpin memiliki tugas untuk mengarahkan organisasi yang dibawanya, oleh karena itu seorang pemimpin tidak hanya berkarisma dan bijaksana tetap juga harus memiliki kepercayaan diri dan keyakinan akan hasil dan tujuan yang akan dicapai. Hal inilah yang disebut visi dan merupakan inti dari terbentuknya organisasi. Tanpa visi sebuah organisasi dan pemimpin akan berjalan tanpa adanya tujuan dan kemungkinan besar akan runtuh. Visi yang dimiliki pemimpin haruslah benar benar sesuai dengan organisasi yang dibawanya serta visi yang dimiliki oleh seorang pemimpin harus mampu membangkitkan semangat para anggotanya dengan menggunakan motivasinya serta imajinanasinya. Untuk membuat suatu organisasi lebih hidup, harus menggerakkan semua komponen yang ada dalam organisasi, agar organisasi dapat berkembang. dan meningkatkan moral para bawahan yang dinaunginya.


JAWABAN 2

Menurut Wibisono (2006:43), visi adalah rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian suatu organisasi atau perusahaan yang ingin diwujudkan di masa yang akan datang, atau dapat dikatakan bahwa visi adalah pernyataan 'want to be' dari organisasi atau perusahaan. Inti dari kepemimpinan adalah visi, yaitu pemimpin memiliki visi yang jelas kemana para pengikutnya diarahkan. Dengan kata lain, salah satu tugas terpenting seorang pemimpin adalah merumuskan visi. Seorang pemimpin dapat merumuskan visi dengan menyatukan tim manajemen untuk merumuskan visi secara bersama dan kemudian mengumumkannya. Lebih penting lagi, dia perlu mendorong terjadinya dialog dalam proses perumusan visi. Semua anggota organisasi hendaknya berpartisipasi dalam dialog tentang visi dan memberikan umpan balik.

 

Two men photo created by katemangostar - www.freepik.com

Merumuskan visi adalah proses berkelanjutan yang harus terus didiskusikan dan dikomunikasikan. Beberapa pemimpin mengembangkan visi mereka dengan meneliti sejarah pengembangan masyarakat dan terlibat dalam dialog dengan pengikut mereka. Visi adalah gambaran prospektif perkembangan masyarakat di masa lalu, sekarang, dan masa depan. Berkaitan dengan itu, sejumlah tokoh dalam mengembangkan visinya mencermati evolusi masyarakat di masa lalu, sekarang, dan masa depan.

Bung Karno, misalnya, mengembangkan visinya melalui dialog dengan para pengikutnya yang dinamainya kaum Marhaen. Selanjutnya, visi dibuat di dunia paranormal pewayangan melalui aktivitas metafisika. Bersemedi, berpuasa, dan bertapa di tempat yang sunyi, misalnya.


SOAL 2

Dalam suatu organisasi, pelimpahan kewenangan atau pendelegasian merupakan faktor yang cukup penting. Coba jelaskan apa yang dimaksud dengan pendelegasian?

JAWABAN 1

Pendelegasian adalah pelimpahan wewenang, tugas, dan posisi kepada orang-orang tertentu yang telah ditentukan dan dipilih oleh pemimpin bawahannya merasa puas akan pekerjaan yang diperolehnya dan akan mengurangi tingkat mutasi atau keluar masuknya pegawai)

Pendelegasian wewenang merupakan tindakan mempercayakan tugas (yang pasti dan jelas), kewenangan, hak, tanggung jawab, kewajiban,dan pertanggungjawaban kepada bawahan secara individu dalam setiap posisi tugas.

Dalam suatu organisasi pendelegasian wewenang merupakan alat berhubungan dalam satuan-satuan kerja yang diberikan kepada orang-orang yang ditempatkan dalam struktur wewenang, sehingga pekerjaan yang akan dilaksanakan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan kepada bawahan dari bagian puncak manajemen sampai ke bawah dari seluruh unit atau bagian. Pendelegasian wewenang yang baik dan sesuai kemungkinan besar tidak akan mengalami hambatan-hambatan bagi pegawai dalam mengerjakan tugasnya dengan efektif karena dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh pimpinan pegawai memiliki kejelasan.

Dengan adanya pendelegasian, pemimpin lebih fleksibel mengerjakan tugasnya dan lebih fokus ke urusan yang lebih penting, selain itu hak, wewenang, dan kekuasaan kepada anggota yang dilimpahkan wewenangnya akan berkembang karena tanggung jawab yang dipegangnya semakin besar. Pendelegasian juga memotivasi para anggota lain untuk lebih bekerja dengan lebih giat dan mencapai tujuan pekerjaannya dan menghindari keterhambatan proses kerja saat pemimpin tidak bisa mengkoordinir anggotanya secara langsung.

Pendelegasian penting bagi pemimpin dalam hal efektivitas dan efisiensi waktu dan sumber daya. Pendelegasian tanggung jawab dan pekerjaan merupakan syarat berjalannya organisasi yang sehat. Pendelegasian adalah pelimpahan wewenang, tugas,dan jabatan kepada individu-individu yang telah ditentukan dan dipilih oleh pemimpin.


JAWABAN 2

Pendelegasian, sebagaimana didefinisikan oleh Charles J. Keating, adalah upaya untuk memberikan tanggung jawab formal kepada pihak lain agar mereka dapat melaksanakan tugas tertentu. Utje Selamet mendefinisikan delegasi sebagai “pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada pihak lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu” dalam bukunya “Marketing Fundamentals”.Menurut Rusli Jacob, pendelegasian adalah pemberian wewenang atau kekuasaan dan tanggung jawab formal kepada pihak lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu.

Pendelegasian yang efektif harus disesuaikan dengan struktur dan tipe organisasi. Bagi organisasi yang sederhana, pendelegasian diperlukan, tetapi bukan menjadi tuntutan yang sangat mendesak. Akan tetapi, bagi organisasi yang kompleks, pendelegasian menjadi kebutuhan yang sangat diperlukan agar operasionalisasi organisasi berjalan searah dengan rencana teknis, taktis, dan strategis organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

Misalnya, Pendelegasian wewenang yang telah diterima untuk menyelenggarakan pelayanan publik yang baik dan sesuai aturan dari Kepala Daerah kepada Kepala Dinas atau Camat dalam melaksanakan pelayanan kepada masyarakat.


Sumber:

  • Bahan Ajar ADPU4334- edisi 2 Universitas Terbuka
  • https://jdih.anri.go.id/peraturan/Kepka_3_2018.pdf
  • Enceng, Lilik Aslichati, F.R. Wulandari, Agus Joko Purwanto. (2014). Kepemimpinan Edisi 2. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka.
  • Ahmad. “Pengertian Delegasi: Jenis, Unsur, Tujuan dan Manfaat”, https://www.gramedia.com/literasi/pengertian-delegasi/, diakses pada 9 November 2021.
  • Anggraini,Vita.2021. “Arti Delegasi : Pengertian, Unsur, Tujuan, Jenis dan Contoh”, https://dosenpintar.com/arti-delegasi-pengertian-unsur-tujuan-jenis-dan-contoh/, diakses pada 9 November 2021.


Contoh Studi Kasus Kepemimpinan Model Ohio State, Leadership Continuum/Consideration, Likerts Management System

TUGAS:

Perhatikan studi kasus tentang perbedaan dan ciri kepemimpinan model yang digambarkan dengan dua manajer dalam melakukan fungsi kepemimpinan pada suatu organisasi:

Perilaku Pak Bonar

Pak Bonar adalah seorang direktur suatu perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang terkenal baik terhadap pegawainya. Beberapa fasilitas olahraga dan kegiatan sosial contohnya piknik disediakan untuk para pegawainya. Pak Bonar juga selalu membantu pegawainya yang merasa kesulitan, dan selalu menemui pegawai – pegawainya hanya untuk sekedar menanyakan hobi dan kabar keluarga mereka. Hingga Pak Bonar hampir mengenal semua nama – nama pegawainya. Namun, di bawah kepemimpinan Pak Bonar BUMN tersebut mempunyai rekor biaya dan tingkat produksi yang buruk karena terlalu ‘memanjakan’ pegawainya sehingga Pak Bonar pun untuk menanyakan masalah pengembangan rencana – rencana memperbaiki produktivitas dan kualitas produk bersama bawahannya enggan ditanyai sehingga terlihat Pak Bonar tidak memiliki tujuan pencapaian untuk organisasinya.

Perilaku Pak Biner

Pak Biner selaku pengganti Pak Bonar, memiliki sifat yang tegas. Pak Biner percaya pemimpin yang lemah tidak akan dihormati oleh para pegawai. Sehingga Pak Biner merubah semua aturan – aturan sebelumnya dan memantau dengan ketat kinerja pegawai – pegawainya. Pak Biner akan mengeluarkan pegawai yang tidak ada keinginan untuk bekerja, pegawai yang tidak memiliki perubahan ke arah yang lebih baik akan dipecat, dan Pak Biner juga menuntut para karyawannya untuk melapor terlebih dahulu sebelum bertindak karena Pak Biner takut pegawainya akan menyimpang dan merusak rencana dan kebijakan – kebijakan yang telah ditetapkannya.

Tentukan model dan perbedaan gaya kepemimpinan Pak Bonar dan Pak Biner berdasarkan uraian di atas!

JAWABAN:

Gaya Kepemimpinan Model Ohio State

Berdasarkan studi kepemimpinan Ohio State. Pada kasus Pak Bonar dan Pak Biner dapat kita lihat perbedaan dua perilaku kepemimpinannya sebagai berikut :

  • Pak Bonar menggunakan perilaku pemimpin Consideration yaitu perilaku kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya kepada bawahan. Hal ini dapat terlihat dari perilaku Pak Bonar yang ramah dan sangat perhatian terhadap bawahannya seperti mengunjungi para pegawai, memberi fasilitas olahraga dan mengajak para pegawainya piknik.

  • Sedangkan Pak Biner menggunakan kategori Initiating Structur dimana perilaku kepemimpinan Pak Biner berfokus pada hasil produksi dan kinerja. Hal ini terlihat pada sifat Pak Biner yang tegas terhadap bawahannya. Ia tidak segan – segan menegur bahkan memberhentikan bawahannya yang mempunyai kinerja yang tidak bagus.


Gaya Kepemimpinan Model Leadership Continuum

Untuk orientasi kepemimpinan dalam model Leadership Continuum :

  • Untuk model hubungan kepemimpinan dengan bawahan dalam rangka pembuatan keputusan Pak Bonar lebih kepada point 6 yang ditulis “Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas – batas yang ditentukan (joining).

    Model ini terletak pada titik ekstrim penggunaan kebebasan bawahan”. Karena dalam kasusnya Pak Bonar benar – benar membebaskan para karyawannya, bahkan tidak ada kegiatan mengambil keputusan dalam organisasinya untuk mencapai tujuan organisasi, yang ada hanya mendengarkan keluh kesah para pegawainya saja sehingga dibuatkannya fasilitas olahraga dan diadakannya kegiatan piknik kantor tanpa ada pemikiran untuk mengejar tujuan organisasinya kearah yang lebih baik.

  • Untuk model hubungan kepemimpinan dengan bawahan dalam rangka pembuatan keputusan Pak Biner lebih kepada point 1 yang ditulis “Pemimpin menjual dan menawarkan keputusan kepada bawahan (selling). Dalam hal ini, pemimpin masih terlihat banyak menggunakan otoritasnya. Bawahan belum banyak terlibat dalam pengambilan keputusan."

    Dalam kasus Pak Biner yang tegas dan ketat terhadap bawahannya model ini memang pas untuk Pak Biner. Karena Pak Biner tidak memberi kesempatan untuk para pegawainya berpendapat, bahkan tindakan – tindakan pegawaipun harus dilaporkan terlebih dahulu kepadanya agar pegawai tersebut tidak menyalahi aturannya.


Gaya Kepemimpinan Model Likerts Management System

Lalu untuk model Likerts Management Sistem :

  • Untuk Likerts Management Sistem yang tepat untuk Pak Bonar adalah Sistem IV yang dalam sistem ini, hubungan kerja sama antara pimpinan dan bawahan terjadi dalam suasana saling percaya dan mempercayai, penuh persahabatan, dan mengambil keputusan setelah dilakukannya saran atau pendapat dari para bawahannya. Pak Bonar dapat disebut juga sebagai Participative Management.

  • Untuk Likerts Management Sistem yang tepat untuk Pak Biner adalah Sistem I yang dalam sistem ini ditandai dengan kurangnya kepercayaan terhadap bawahannya, bawahan yang tidak berhasil melaksanakan tugas –tugas yang telah ditentukan akan diberikan ancaman bahkan hukuman. Pemimpin menentukan semua standar bagaimana bawahan melakukan tugas, keputusan bawahan sudah ditentukan oleh pemimpin, dan memerintahkan bawahannya untuk selalu melaksanakan keputusannya. Pak Biner dapat disebut juga sebagai Explosive.


TEORI ATRIBUSI

Teori ini dikembangkan oleh Conger dan Kanungo dan didasarkan atas asumsi bahwa karisma adalah sebuah fenomena atribusi (attributional phenomenon). Teori atribusi ini juga berkenaan dengan studi kasus Pak Bonar dan Pak Biner, berkaitan dengan kharisma kedua gaya kepemimpinan manajer tersebut.

Berikut pencapaian keberhasilan seorang pemimpin yang efektif menurut teori atribusi:

  • Karisma akan diatribusikan kepada para pemimpin yang bertindak tidak konvensional dalam mencapai visi tersebut. Metode – metode pemimpin karismatik akan berbeda dengan cara – cara konvensional sehingga dapat memberikan kesan kepada para pengikut bahwa pemimpin tersebut adalah orang yang luar biasa.
  • Penggunaan strategi – strategi yang inovatif akan menghasilkan atribusi tentang keahlian superior pemimpin. Pemimpin karismatik sanggup mengambil risiko dan melakukan pengorbanan – pengorbanan demi pencapaian visi.
  • Lalu kepercayaan, kepercayaan merupakan komponen yang penting dari karisma. Para pengikut akan memiliki rasa kepercayaan yang tinggi, bila pemimpin tersebut mendukung suatu strategi dengan cara merefleksikan perhatiannya kepada para pengikut dan secara aktual sanggup mengambil risiko. Demikian pula, para pemimpin yang mempunyai rasa percaya diri terhadap ide – idenya dapat dipandang sebagai karismatik.
  • Para pengikut akan mengatribusikan karisma kepada para pemimpin yang menggunakan personal power dan permintaan persuasif untuk memperoleh komitmen terhadap suatu visi yang baru.

Conger juga menjelaskan proses – proses yang mempengaruhi kepemimpinan yang karismatik, meliputi:

  • Identifikasi Pribadi

    Pemimpin karismatik dipandang sebagai pemimpin yang luar biasa karena wawasan strategiknya, pendiriannya yang kuat, rasa percaya diri, perilaku yang tidak konvensional, dan energi yang dinamis sehingga para pengikut memujanya dan ingin seperti pemimpin tersebut. Pengakuan tersebut diekspresikan melalui pujian dan pengakuan keberhasilan pengikut sehingga dapat membentuk rasa percaya diri pengikut dan menjadikan pengikut memiliki perasaan yang mendalam karena dapat memenuhi harapan pemimpin.

  • Internalisasi

    Internalisasi adalah sebuah proses mempengaruhi dengan cara memasukkan nilai – nilai sebagai pedoman dasar perilaku. Seorang pemimpin karismatik yang menekankan visi inspirasional yang relevan dengan kebutuhan dan aspirasi pengikut dapat mempengaruhi pengikut untuk menginternalisasi sikap dan keyakinan tersebut, kemudian akan bertindak sebagai sumber motivasi intrinsik dalam rangka pelaksanaan misi organisasi. Oleh karena itu, pemimpin karismatik harus peka terhadap kebutuhan – kebutuhan dan nilai – nilai para pengikut serta peka terhadap lingkungannya agar dapat mengidentifikasi sebuah visi yang inovatif, relevan, tepat waktu, dan menarik.


Sumber:
BMP ADPU 4334 Universitas Terbuka


Manajemen SDM: Definisi, Contoh dan Perbedaan Metode Penilaian Kinerja Karyawan

TUGAS:

"Jelaskan perbedaan antara metode penilaian kinerja Ranking, Forced Distribution, dan Paired Comparation!"


Sebelum kita mengetahui perbedaan 3 metode penilaian kinerja, sejenak me-refresh apa yang dimaksud dengan penilaian kinerja. Secara sederhana, Werther & Davis (1996) mengemukakan pendapat bahwa “penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya.”

Ada tiga metode penilaian yang secara luas dikenal yakni metode ranking, metode forced distributions (distribusi dipaksakan) dan paired comparation (perbandingan antar subyek). Perbedaan dati ketiga metode tersebut adalah:

1. Metode Ranking
2. Metode Forced Distribution
3. Metode Paired Comparation


METODE RANKING

Metode ini dilakukan dengan mengelompokkan seluruh karyawan dan mengurutkannya berdasarkan urutan nilai kinerja secara keseluruhan sehingga diperoleh data urutan karyawan dengan nilai tertinggi dan berkinerja paling baik sampai karyawan dengan nilai terendah atau kinerjanya paling kurang berkontribusi terhadap perusahaan.

Contohnya: secara berurutan diperoleh data bahwa karyawan A memiliki nilai tertinggi dari poin-poin penilaian kinerja yang dibuat dan karyawan Z memiliki nilai kerja yang paling kurang.

Kelemahan dari metode ini adalah ketika terdapat dua atau beberapa karyawan yang memiliki nilai sama atau sebanding.

Kelebihan dari penilaian kerja metode ranking ini sangat sederhana sehingga paling cocok digunakan untuk organisasi skala kecil dimana anggotanya tidak terlalu banyak dan poin-poin penilaiannya lebih beragam.


METODE FORCED DISTRIBUTION

Metode ini dilakukan dengan cara membagi anggota organisasi dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas. Metode ini lahir dari keterbatasan pada metode ranking, yakni munculnya nilai-nilai yang sama dan sebanding pada pemeringkatan metode ranking tersebut.

Pada metode ini, kategori-kategori penilaian yang ada dikelompokkan berdasarkan prosentase terhadap nilai keseluruhan penilaian kinerja sehingga memunculkan nilai akhir.

Contoh penerapan metode forced distribution, misalnya: penilaian kategori A, dianggap baik jika prosentasenya 5% terhadap nilai akhir, penilaian kategori B berpengaruh sebesar 20%, dst dst. Hasil prosentase penilaian tersebut kemudian ditambahkan hingga muncul nilai akhirnya.

Kelemahan dari metode ini adalah menimbulkan ketakutan dan rasa curiga terhadap sesama pekerja, kemudian bisa menghancurkan daya serap kontribusi para pekerja (retention) dan komitmen dalam bekerja karena metode ini melibatkan nilai keseluruhan pekerja dari pembagian kategori tersebut.

Kelebihannya adalah meningkatkan produktivitas kerja bagi perusahaan dimana setiap pekerja akan memiliki rasa segan untuk dikategorikan dalam nilai yang kurang baik. Seperti yang dilakukan oleh perusahaan raksasa, General Electric, dimana metode ini membantu mereka untuk menaikkan pendapatan hingga 2800% antara tahun 1981 dan 2001.


METODE PAIRED COMPARATION

Metode ini dilakukan dengan membandingkan satu anggota organisasi dengan satu rekan kerjanya. Cara ini dilakukan dengan menggunakan lembar penilaian pada setiap anggota organisasi yang akan dinilai berdasarkan kategori yang ada.

Contohnya: setiap anggota dipasangkan dan diperbandingkan, kemudian dari kategori yang ada, anggota yang dinilai memiliki kualitas dari kategori tersebut akan dicentang lembar penilaiannya, sementara pasangannya dikosongi. Sehingga di akhir penilaian, lembar anggota yang memiliki centang paling banyak adalah yang mendapat nilai terbaik.

Kelebihan metode ini yakni cocok digunakan untuk organisasi yang sangat kecil dan terbatas keanggotaannya. Mengingat rumusan untuk jumlah pemasangan setiap anggota adalah N (N -1 ) / 2, dimana N adalah jumlah karyawan.

Kelemahannya, penilaian cenderung menimbulkan rasa inferior dan kedengkian terhadap suatu anggota organisasi  karena dirasa ‘membandingkan’ dan menemukan ‘sosok terbaik’ diantara para pekerja, ditambah lingkup anggota organisasi sangat kecil, tentu kedepannya menimbulkan masalah horizontal diantara sesama pekerja.


Sumber:

  • http://dinus.ac.id/repository/docs/ajar/Penilaian-Kinerja-14.ppt
  • http://yani.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/63501/PERTEMUAN+9+PENILAIAN+KINERJA.pdf
  • https://en.wikipedia.org/wiki/Job_evaluation
  • https://marketbusinessnews.com/financial-glossary/forced-distribution/


Manajemen Sumber Daya Manusia: Langkah Kegiatan Analisis Jabatan Pada Perusahaan

Sebelum ke langkah-langkah melakukan kegiatan analisis jabatan sedikit saya ingin menjelaskan pengertian analisis jabatan, ialah merupakan hal mendasar dalam aktivitas manajemen sumber daya manusia. ialah sebuah kegiatan mengkaji, mengumpulkan dan mencatat informasi yang berhubungan dengan suatu jabatan.

Analisis jabatan itu sendiri merupakan sebuah kegiatan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan suatu jabatan dan juga pekerjaan dengan persyaratan tertentu. Untuk bahasa singkatnya yaitu langkah mengidentifikasi tugas dan juga syarat suatu pekerjaan. Pekerjaan tersebut dijabarkan mengenai tugas dan persyaratan yang harus dilakukan oleh seseorang.

Tentunya untuk bisa mengidentifikasi sebuah tugas harus melakukan pengumpulan data mengenai jabatan. informasi yang diolah dari analisis ini biasanya digunakan untuk kepentingan yang berhubungan dengan sumber daya manusia.

Selain hal tersebut, analisis jabatan atau yang dikenal juga dengan job analysis ini merupakan sebuah eksplorasi yang sistematis sebuah jabatan. Dengan melakukan sebuah studi dan juga pencatatan tanggung jawab seperti tugas dan keterampilan yang dimiliki.

Penempatan seseorang untuk jabatan tertentu memerlukan analisa yang mendalam. Jika Anda salah menempatkan seseorang tidak pada kapabilitasnya, bisa dipastikan bahwa usaha Anda tidak akan berjalan optimal. Misalnnya adalah ketika Anda mencari akuntan atau admin keuangan, ada hal hal penting yang harus Anda perhatikan agar semua sesuai dengan apa yang Anda harapkan.

Dalam manajemen sumber daya manusia, berikut adalah angkah-langkah untuk melakukan kegiatan analisis jabatan :

  1. Mengkaji informasi internal perusahaan yang berkaitan dengan jabatan perusahaan
    Langkah pertama yang perlu dilakukan mengkaji informasi yang ada di dalam perusahaan. Hal ini harus bisa dilakukan secara keseluruhan dan berdasarkan kesesuaian jabatan dalam perusahaan. Artinya bila informasi internal mengenai jabatan tidak benar, proses analisa belum bisa dianjurkan pada tahap selanjutnya.

  2. Penentuan penggunaan informasi
    Bila perusahaan sudah mendapatkan informasi lengkap mengenai jabatan dalam perusahaan secara keseluruhan, seperti job desc, kualifikasi dan yang lainnya, maka saatnya perusahaan mulai menentukan pemakaian informasinya. Perusahaan harus sudah memiliki tujuan yang jelas untuk informasi tersebut, jangan sampai salah dalam penggunaannya, agar tidak keliru nantinya.

  3. Memilih jabatan
    Proses pemilihan jabatan yang akan dilakukan analisis juga sangat penting dilakukan. Bila memang Anda hanya membutuhkan divisi dan jabatan tertentu untuk dilakukan analisis jabatan, tidak seharusnya semua divisi dalam perusahaan diikut sertakan. Karena bila sudah jelas, akan lebih baik bila langsung menganalisis pada divisinya tanpa melibatkan divisi lain.

  4. Pengumpulan data
    Bila ketiga langkah di atas sudah dilakukan, hal selanjutnya yang harus perusahaan lakukan adalah mengumpulkan data. Dengan teknik analisis jabatan yang sudah dilakukan, tentunya perusahaan akan mendapatkan data. Nah, kumpulkan data-data tersebut jangan sampai tercampur oleh data perusahaan yang lain.

  5. Siapkanlah uraian jabatan
    Dalam proses analisis jabatan juga sangat penting untuk Anda untuk menyiapkan uraian yang jelas mengenai jabatan yang telah disediakan oleh perusahaan. Ini akan membantu menjelaskan mengenai gambaran dari pekerjaan tersebut. Uraian jabatan juga akan mempermudah perusahaan saat akan menjelaskan mengenai tugas jabatan tertentu.

  6. Siapkan spesifikasi jabatan
    Selain uraian dari jabatan yang sedang dilakukan analisis, selanjutnya perusahaan juga harus menyiapkan spesifikasi jabatannya. Ini akan lebih mempermudah dalam proses analisisnya, mengenai jobdesk dari jabatan tertentu serta hal yang dibutuhkan lainnya.

  7. Memanfaatkan informasi
    Bila sudah mendapatkan informasi yang sesuai dengan langkah 1 sampai 6, selanjutnya yang perlu dilakukan adalah memanfaatkan informasi tersebut. Ini sangat berguna terutama untuk melakukan perencanaan jabatan, perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM), proses rekrutmen dan juga seleksi karyawan dalam perusahaan, menetapkan pelatihan dan juga pengembangan karyawan, melakukan penilaian kinerja pada karyawan, menetapkan besaran kompensasi dan juga mematuhi apa yang telah ditetapkan oleh hukum.


Pendapat lain yang menyangkut langkah-langkah kegiatan analisa jabatan yaitu:

  • Merencanakan analisis jabatan: perencanaan penting dilakukan dalam proses analisis jabatan sebelum melakukan identifikasi jabatan. beberapa pertimbangan yang penting dalam merencanakan analasis jabatan ialah mengidentifikasi sasaran dari analisis pekerjaan, mungkin hanya untuk memuthakiran deskripsi jabatan yang ada, merevisi program kompensi dalam organisasi, merancang ulang jabatan dalam suatu departemen atau devisi dalam organisasi.
  • Mempersiapkan dan memperkenalkan analisis jabatan, dalam tahap ini juga perlu mengkaji dokumen yang telah ada, deskripsi jabatan yang ada, bagan organisasi, informasi analisis jabatan yang lalu serta sumber daya data terkait yang dapat digunakan dalam analisis jabatan.
  • Melakukan analisis pekerjaan, 
  • Mengembangkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. pada tahap analisis jabatan ini akan dikembangkan konsep deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.
  • Mempertahankan dan memuthakiran uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, setelah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan diselesaikan dan ditinjau oleh semua pighak yang terkait maka suatu sistem harus dikembangkan untuk menjaga kemutakhiran deskripsi dan spesifikasi jabatan tersebut. 


Sumber MODUL Manajemen Sumber Daya Manusia EKMA2414/MODUL4 - Universitas Terbuka


Tantangan Manajer SDM di Masa Depan dan Strategi Menghadapi Permasalahan SDM

TUGAS DISKUSI:

Tantangan-tantangan apa saja yang dihadapi oleh para manajer SDM di masa mendatang?

Bagaimana strategi menghadapinya?

JAWABAN:

Seperti yang dikemukakan oleh Ananthram & Chan pada jurnal yang diberikan oleh dosen pengampu (Challenges and Strategies for Global Human Resource Executives: Perspectives from Canada and the United States), ada beberapa poin-poin kesimpulan yang dapat kita garis bawahi mengenai tantangan para manajer SDM di masa mendatang.

Saya akan mengutip pendapat Bolino Q Feldman (2000; Brewster Q Scullion, 1997; Shapiro et al., 2008) pada jurnal tersebut bahwa:

“....... The key challenges include operative functions of human resource management. For example, the major micro level challenges include the selection of an appropriate expatriate, consideration of staffing issues, provision of cross cultural training and development, attractive remuneration, performance appraisal and management, productive labor relations, talent management, and effective repatriation”

Yang dapat diterjemahkan bebas sebagai berikut:

“Tantangan utama pada fungsi operasional HR. Sebagai contoh, pada level mikro utama termasuk proses seleksi pekerja asing yang mumpuni, pertimbangan dalam problematika kepegawaian, pendekatan dan pengembangan sosial kultural kerja, remunerasi yang menarik, penghargaan kerja dan manajemen, hubungan kerja yang produktif, manajemen talent, dan repatriasi yang efektif”

Jika melihat dari petikan diatas, dapat disimpulkan bahwa tantangan manajer SDM di masa mendatang berkutat pada globalisasi industri dimana usaha-usaha yang dijalankan korporasi mengaburkan batas geografis, sosio-kultural negara-negara di dunia, dalam kata lain: akan ada banyak perusahaan multinasional yang berdiri dengan berbagai permasalahan kompleks di dalamnya.

Lantas apa saja tantangan-tantangan yang akan dihadapi oleh manajer SDM?

Teknologi

Hampir semua lini kehidupan di masa depan tidak akan lepas dari pengaruh kemajuan teknologi. Manajemen SDM di masa mendatang dituntut untuk bisa mengawasi, mengelola dan memilih kandidat atau talent yang akan dipekerjakan. Saat ini kita sudah terbiasa dengan adanya aplikasi jobseeker online seperti Jobstreet, LinkedIn, Workmate, JobsDB, dll. Adanya aplikasi-aplikasi itu membantu para manajer SDM untuk mengetahui lebih dalam calon anggota organisasinya, termasuk di dalamnya mengenai motivasi kerja, rekam jejak digital dan prinsip-prinsip moral yang dianut dalam kesesuaiannya dengan nilai-nilai inti perusahaan.

Masyarakat Madani

Arus globalisasi dan pasar bebas menjadikan tugas manajer SDM menjadi lebih menantang. Dalam mencari talent dan pekerja, bukan tidak mungkin perusahaan akan merekrut ekspatriat dengan latar belakang kultural dan sosial yang berbeda dengan home country perusahaan. Permasalahan yang muncul dalam hal ini akan dihadapi oleh manajer SDM melalui pendekatan dan cross cultural exchange.

Tantangan dalam bidang ini juga adalah penolakan warga lokal terhadap kehadiran para pekerja ekspatriat karena dirasa mengambil alih kesempatan kerja di negara tuan rumah. Ini adalah tantangan makro yang marak terjadi. Dalam jurnal yang sama disebutkan:

“Labor negotiation is a little bit challenging. Labor union environments here in Canada is different to China and Vietnam, for example. (D.C.). The ability to get some people into some countries is difficult. Some countries don't embrace expatriates (W.H)”

Manajemen SDM harus menjadi negosiator antara kebutuhan perusahaan dengan pemerintah serta LSM terkait. Seperti hoax yang santer terdengar belakangan hari bahwa UU Omnibus Law akan mempermudah TKA beroleh pekerjaan di Indonesia.

Gerakan 8-8-8

Menurut saya, ini adalah gerakan yang paling banyak bergaung di negara Barat. Yakni gerakan life-work balance dimana hak asasi dan privat para pekerja dijunjung tinggi untuk mendukung kinerja dan performance setiap individu. Agaknya ini tidak berlaku untuk negara-negara Asia dimana masih banyak pekerja yang bekerja melebihi 40 jam per minggu. Manajemen SDM, terkhusus untuk perusahaan di Asia, memiliki potensi tantangan yang sama apabila para anggota organisasi memiliki kualitas yang setara dengan SDM bangsa Barat. Penghargaan, hukuman, remunerasi dan repatriasi menjadi salah satu pendorong motivasi pekerja di masa mendatang. Termasuk didalamnya jaminan sosial pekerja, lingkungan kerja yang sehat, budaya kerja yang terbuka dan penghargaan-penghargaan khusus lainnya.

Lantas bagaimana strategi untuk menghadapinya?

Setidaknya ada 5 strategi yang harus disiapkan oleh manajemen SDM untuk menghadapi iklim usaha global di masa mendatang diantaranya adalah:

  • Restructuring strategies (strategi perombakan organisasi)
  • Training and development strategies (strategi dalam pelatihan dan pengembangan talent)
  • Recruitment strategies (strategi rekruitment)
  • Outsourcing strategies (strategi alih daya pekerja)
  • Collaboration strategies (strategi kolaborasi)

Strategi-strategi diatas hendaknya disesuaikan dengan fokus utama permasalah mikro dan makro yang menjadi tantangan manajemen HR, yakni teknologi, masyarakat madani dan budaya kerja yang sehat.